Podcast : La philosophie de l'outsider pour l'excellence commerciale - Atul Vir Ép 98 avec Luke Peters - Retail Band
Citations :
- « L'empathie commence par le souci non pas de soi-même, mais de ses clients. » – Atul [24:41]
- « Vous devez continuer à innover pour prouver votre valeur à vos clients. » – Atul [32:38]
- « Traitez vos clients ou quiconque comme vous aimeriez être traité. » – Atul [24:16]
Comment votre entreprise a-t-elle navigué à travers la crise du Covid ? Avez-vous découvert de nouvelles façons innovantes de développer votre activité, ou êtes-vous resté stagnants dans les mêmes vieux modèles ? Pour traverser une crise majeure tout en continuant à croître, une entreprise doit adopter de nouveaux modèles ou produits adaptés à ce moment précis. Dans cet épisode du Page 1 Podcast, Luke Peters discute avec Atul Vir de la manière dont son entreprise a traversé la pandémie de 2020 grâce à l'innovation, après 30 ans d'existence. Atul Vir est un PDG impliqué sur le terrain, un entrepreneur chevronné, inventeur et auteur. Il a fondé son entreprise, Equator Advanced Appliances, en 1991, qu'il dirige selon des principes d'éthique forte et de service client supérieur. Écoutez cet épisode pour découvrir comment Atul et son équipe ont su réimaginer et reconfigurer son entreprise pour atteindre une position favorable et de croissance pendant la pandémie. Vous apprendrez également l'importance, pour une entreprise, de rester préparée et flexible, quelle que soit la phase économique.
Points clés :
- Comment concentrer la spécialisation de votre entreprise sur ce dont le client a besoin et ce qu'il désire.
- L'importance de disposer d'un stock de produits à l'avance pour continuer à développer une entreprise pendant une crise.
- Pourquoi les entreprises doivent rester préparées et flexibles même après la pandémie.
- Comment utiliser l'empathie pour anticiper les besoins des clients lors du développement de produits.
Chronologie de l'épisode :
- [2:49] Atul décrit les produits innovants vendus chez Equator Appliances et leur priorité.
- [5:00] Comment ils ont réimaginé et reconfiguré l'entreprise pendant la pandémie de 2020 pour en faire leur meilleure année en 30 ans.
- [8:20] Les étapes et les risques qu'ils ont pris pour surmonter les défis du Covid et maintenir l'activité.
- [11:51] Comment la pandémie leur a appris à planifier les stocks de produits à l'avance pour éviter les retards.
- [14:48] Comment ils ont géré l'augmentation des coûts en introduisant de nouveaux modèles adaptés à un prix de vente ajusté.
- [17:53] Pourquoi l'incertitude demeure quant à savoir si les coûts de production resteront élevés ou non après la pandémie.
- [21:02] Le réfrigérateur et climatiseur d'extérieur innovants qu'Atul a conçus en 2020.
- [23:11] Comment Atul a appris à comprendre les besoins et les envies des clients pour innover dans ses produits.
- [25:16] Les différents marchés qu'Equator Appliances a pu soutenir pendant la pandémie.
- [30:22] Pourquoi certaines entreprises ont échoué pendant le Covid et comment le marché de l'électroménager évoluera après la pandémie.
- [33:54] L'engagement et le soutien qu'Atul et son équipe offrent aux victimes du Covid en Inde.
Luke Peters : Merci de nous rejoindre sur le Page One Podcast. Je suis votre hôte, Luke Peters, PDG de NewAir Appliances. Et aujourd'hui, je suis très heureux de retrouver Atul Vir. Il va nous parler de l'adaptation au COVID et de sa philosophie de l'« Underdog Thinking » (la pensée de l'outsider). Avant d'aborder cela, j'ai une brève annonce à faire. Nous avons vraiment besoin de votre aide. Si vous êtes propriétaire d'une résidence de vacances, jetez un œil à vacation.org. Il s'agit d'un site où nous mettons en relation des propriétaires de résidences de vacances avec des militaires et leurs familles qui ont vraiment besoin de vacances. Ces familles, bien souvent, n'ont pas les moyens, ne peuvent pas voyager, et parfois, elles n'ont même pas pu prendre de vacances depuis tant d'années.
Luke Peters : Et ce que nous faisons avec vacation.org, c'est simplement mettre en relation les deux groupes. Mais ce dont nous avons besoin, c'est que davantage de propriétaires de résidences de vacances s'inscrivent. Si vous possédez une maison, je suis certain que vous avez des disponibilités dans votre calendrier. Je le sais car j'en ai une moi-même, et c'est un excellent moyen d'aider cette communauté de vétérans mal desservie. Encore une fois, jetez un œil à vacation.org ou retrouvez-moi sur LinkedIn. Je pourrai vous en dire plus sur cette cause. D'accord. C'est génial. Je suis vraiment ravi d'avoir Atul sur le podcast. C'est un entrepreneur, un inventeur et un auteur très impliqué. Il a fondé Equator Appliance en 1991. Alors
Atul, félicitations pour ces 30 ans. Il a transformé l'entreprise en un leader innovant dans le secteur des appareils électroménagers avec un rayonnement mondial. Les produits primés d'Equator sont vendus sur les marchés résidentiels, des véhicules récréatifs et marins. Il détient 18 brevets pour des technologies d'appareils et est l'auteur de Underdog Thinking, qui détaille son parcours et les leçons apprises.
Atul, c'est un plaisir de vous retrouver sur The Page One Podcast.
Atul : Merci, Luke. C'est un plaisir d'être ici.
Luke Peters : Eh bien, écoutez, félicitations. Je sais que nous en discutions avant l'émission, félicitations pour ces 30 ans. Vous avez 10 ans d'avance sur moi. Il est difficile d'atteindre ce stade. Donc, vous avez fait du bon travail, je suppose.
Atul : Oui, merci Luke. 30 ans, c'est long. Je me souviens des débuts de mon entreprise, le 1er avril 1991. Je n'aurais jamais imaginé, 30 ans plus tard, être toujours là, avoir survécu à tant de hauts et de bas et à des concurrents beaucoup plus grands. Merci pour cela. Et félicitations à vous pour vos 20 ans. C'est un long chemin, 20 ans c'est aussi très long. Je suis sûr que vous avez hâte d'atteindre les 30.
Luke Peters : Oui, absolument. Nous sommes très enthousiastes cette année et nous avons quelques projets amusants en vue. Dites-moi
Atul, rappelez à notre audience ce que vous vendez. Évidemment, vous faites des combinés laveuse-sécheuse, mais parlez un peu plus d'Equator Appliance à tout le monde.
Atul : Eh bien, Equator se concentre principalement sur le segment des gros appareils électroménagers, c'est-à-dire les machines à laver, les réfrigérateurs, les congélateurs, les lave-vaisselle, et ainsi de suite. Ces dernières années, nous avons proposé des produits innovants comme des petits réfrigérateurs à vin, des micro-ondes, etc. Chacun d'eux intègre une forme d'innovation. Nous nous sommes donc vraiment spécialisés dans les produits innovants avec Equator Advanced Appliances. Nous essayons d'y apporter plus de réflexion, d'ajouter des fonctionnalités supplémentaires en essayant de comprendre ce que les clients veulent. Ce ne sont évidemment pas des produits ordinaires. Ils possèdent plus de caractéristiques, car nous constatons que de nombreux clients recherchent quelque chose de différent. C'est notre cœur de métier, notre ligne directrice. Nous avons commencé en 1991 avec un combiné laveuse-sécheuse. Nous étions les premiers sur le marché national. J'ai vécu en Europe avant de m'installer aux États-Unis, c'est là que j'ai eu l'idée. Rien de tel n'existait. J'ai commencé à les commercialiser, et nous avons développé l'activité à partir de là pour devenir une entreprise d'électroménager à part entière.
Luke Peters : Oui. Et j'inviterais les auditeurs à écouter notre premier enregistrement.
Atul a parcouru le monde entier, a grandi en Inde, y a fait ses études, puis est passé par l'Europe. Et je crois que vous avez fait d'autres voyages également. Un citoyen du monde, appelons-le ainsi. Et actuellement, comme nous en discutions plus tôt, il se concentre vraiment sur son entreprise et sur la technologie. Il dispose de deux centres de distribution, sur la côte Est et la côte Ouest. Nous allons donc parler de la chaîne d'approvisionnement. Nous allons aborder la situation complexe actuelle. Et comme la plupart des produits d'Equator sont de gros appareils, ils présentent des défis différents par rapport à d'autres produits. Nous en parlerons également. Nous discuterons de la sortie de la pandémie en termes de commerce électronique et des gains que les entreprises y ont réalisés. Et de la manière dont le « Underdog Thinking » s'inscrit là-dedans, ce qui est un peu le thème du titre de son livre. Alors
Atul, pourquoi ne pas commencer par les ventes ? Comment se portent vos affaires ? Qu'avez-vous observé ? Comment cela a-t-il commencé pendant la pandémie et comment cela se termine-t-il actuellement pour vous ?
Atul : C'est une excellente question. L'année dernière a été presque équivalente à cinq ou dix ans dans la vie d'un entrepreneur. Nous avons commencé avec des problèmes de chaîne d'approvisionnement. La majeure partie de notre production provient de Chine. Une partie vient d'Europe, et tout le monde a été touché dans ces deux environnements. Ensuite, les usines ont fermé, les travailleurs étaient malades. Il y avait des arrêts partout. Nous avons donc subi une énorme perturbation de notre chaîne d'approvisionnement. Mais en avril dernier, l'un de nos gros clients, disons l'un des cinq plus grands du pays, m'a appelé pour dire qu'ils allaient nous arrêter. Ils mettaient fin à la relation commerciale que nous entretenions depuis 15 ou 20 ans. Cela m'a secoué. J'ai dit : « Attendez une minute, nous sommes en pleine pandémie et vous nous arrêtez ? »
Il a répondu : « Oui, vous n'avez pas de produits. » C'était un signal d'alarme pour moi. J'ai dit : « Mais il y a tous ces problèmes de chaîne d'approvisionnement, etc. » Et il a dit : « C'est votre problème, nous sommes responsables envers nos clients, vous n'avez pas de produits, que va-t-il nous arriver ? » Cela a tout changé. J'ai réalisé que nos actions et nos décisions affectent aussi d'autres entreprises, et nous étions pénalisés même si nous savions qu'il s'agissait d'un problème mondial. Lorsque j'ai entendu cela, j'ai su que je ne voulais pas que tous les autres clients suivent le mouvement. Cela m'a rendu très déterminé à inverser la situation et à atteindre une position d'approvisionnement solide. C'était très difficile avec tous nos fournisseurs — nous avons plus de 100 références (SKU) et 20 gammes de produits différents — de travailler avec chacun d'eux pour passer des commandes anticipées, supporter les coûts d'outillage avancés et verser des acomptes pour les remettre en marche. Nous devions avoir des stocks pour la simple raison que nous voulions qu'ils soient disponibles. Ainsi, quand nos clients, ces grands détaillants, en ont besoin, ils sont prêts. Depuis, c'est une question de disponibilité, car nous savons que depuis mars-avril derniers, les clients sont restés à la maison, la pandémie dure et se prolonge. Oui, maintenant nous en sortons, mais l'année a été très longue. Avec tout le monde à la maison, nous savions que les gens voulaient améliorer leur vie, que ce soit par la technologie, l'amélioration de l'habitat, ou tout ce qui concerne la santé et le bien-être, ainsi que les activités extérieures, car les gens ne recevaient plus à l'intérieur. Nous avons donc réimaginé notre entreprise : « Que pouvons-nous faire ? » Nous avons réussi à reconstituer nos stocks, à réimaginer et à réorganiser l'entreprise pour atteindre une position positive. Je suis heureux de rapporter qu'à la fin de nos 30 ans, nous avons réalisé le meilleur chiffre d'affaires de notre histoire.
Luke Peters : Waouh ! C'est génial. Revenons un peu en arrière. Quand avez-vous reçu cet appel de ce client ? Quel mois était-ce et combien de temps vous a-t-il fallu pour atteindre une position de stock positive ? Car le problème est qu'il y a un délai minimum de 60 à 90 jours, surtout l'année dernière. Vous devez passer les commandes, gérer le quotidien et disposer du flux de trésorerie suffisant pour constituer un excès de stocks. Parlez-nous un peu de la chronologie, si vous vous souvenez des mois où tout cela s'est produit.
Atul : Eh bien, l'appel a eu lieu en avril 2020. C'est là que j'ai trouvé cela vraiment incroyable. Bien sûr, nous n'étions pas en mesure de changer les choses à ce moment-là, car tout était confiné et la situation évoluait. Nous pouvons revenir un an en arrière, en lisant chaque jour les nouvelles sur le nombre de personnes tombées malades et sur la situation mondiale. Nous devions agir, mais c'était presque une question de survie, donc nous avons dû nous remettre sur les rails et il est devenu plus urgent de discuter avec eux et de mettre les choses en place.
Oui, il y a des problèmes de trésorerie, des problèmes logistiques et tous les autres problèmes liés à la pandémie. Mais nous savions, je pense que c'était presque une blague et un signal d'alarme. La pensée précédente était que nous avions besoin de stock et de réaliser des ventes pour notre propre entreprise. C'est la pensée traditionnelle. Nous devons le faire pour notre bien. Mais quand cela est arrivé, ce n'était pas seulement pour notre bien, cela affectait vraiment la vie d'autres personnes. En fait, le détaillant a appelé et a dit : « Si, à cause de votre manque de stock, cela arrive à tous nos fournisseurs, que va-t-il nous arriver ? » Si nous ne sommes pas responsables, nous faisons partie de leur chaîne d'approvisionnement. Vous voyez ?
Luke Peters : Oui, c'est une façon totalement différente de voir les choses.
Atul : Oui. Nous ne tenions pas nos responsabilités en n'ayant pas de stock, et nous pénalisions quelqu'un d'autre. C'est ce qui était différent, ce qui m'a secoué et rendu plus déterminé. Mais oui, une année, c'est long et cela ne s'est pas fait du jour au lendemain. Nous avons dû passer des commandes anticipées. Nous avons dû prendre des risques. Nous avons dû verser plus d'acomptes et encourager les personnes avec qui nous travaillons. Cela a continué à monter en puissance, avec des réunions chaque mois, alors qu'il était impossible de voyager et que tout le monde était à la maison. Nous avons donc dû trouver des moyens de communiquer, que ce soit via Zoom, WeChat, des appels vidéo ou audio. Cela a demandé beaucoup de travail, mais avec le recul, bien que nous n'ayons pas récupéré ce distributeur, je les remercie de m'avoir éveillé à cette crise qui se profilait et de m'avoir alerté sur le fait que je devais remettre les choses sur les rails.
Luke Peters : Eh bien, parfois, la chose la plus importante dans la direction d'une entreprise est l'écoute. Il est très facile pour nous de nous boucher les oreilles et de foncer avec notre plan en pensant que nous aurons toujours raison. Mais dans ce cas, le mérite vous revient d'avoir écouté, et félicitations, il semble que vous ayez terminé votre 30e année en tant que meilleure année jamais enregistrée. Vous avez pris un risque tôt dans l'année, mais vous avez réussi à le transformer en une expérience positive afin de commander suffisamment de produits et de servir suffisamment de clients.
Parlons de la chaîne d'approvisionnement pour vous. Évidemment, c'est très similaire à ce que nous gérons chez NewAir. Vous commandez et fabriquez de plus gros appareils. La plupart proviennent de Chine, certains d'Europe, vous les importez sur la côte Est et Ouest. Vous avez donc des défis des deux côtés, les coûts augmentent, mais il n'y a pas que les coûts. Plus tôt cette année, le produit restait bloqué au large de Long Beach. Et croyez-moi, je regardais ces conteneurs tous les jours en me disant : « Voilà mon produit, juste là. » Comment cela a-t-il impacté — tout d'abord, avez-vous assez anticipé pour que cet embouteillage au port ne vous nuise pas ? Ou cela a-t-il fini par affecter vos niveaux de stock ?
Atul : Eh bien, en fait, si. Nous subissons toutes sortes d'augmentations de prix. Vous avez les coûts des matières premières, les coûts de main-d'œuvre, les coûts de transport des conteneurs. Vous n'avez même pas la disponibilité des conteneurs, et vous avez le navire bloqué au large de Long Beach pendant 30 jours ou plus, et les compagnies maritimes répercutent tous ces coûts sur les clients. Le conteneur coûtait peut-être 3 000 $ pour un conteneur de 40 pieds il y a environ un an. Et les tarifs actuels sont d'environ, selon le produit, entre 9 000 $ et 12 000 $, selon le jour et la précocité de la réservation. Et puis, bien sûr, les dockers ne se présentaient pas. De plus, 50 % d'entre eux à Long Beach étaient atteints du COVID ou absents.
Nous avons nos propres installations. Il y avait des restrictions selon lesquelles seuls 50 % des travailleurs pouvaient venir. Ils étaient donc plus lents. Les camionneurs ne se présentaient pas, seulement la moitié était présente. Il y a donc eu des augmentations tout au long de la chaîne d'approvisionnement. Mais nous avons compris une chose : il fallait doubler le temps de stock. Nous faisions du « juste-à-temps » et nous en étions fiers, nous avions un système avancé pour prévoir la production future, basé sur une combinaison de ce qu'il en était, disons, un an à la même époque, des 3 derniers mois et de la tendance. Nous avons traité tous ces chiffres pour passer nos commandes. Nous nous disions : « Waouh, nous gérons bien notre trésorerie », mais cela fonctionne en temps normal.
Mais dans une période comme celle-ci, ce n'est pas normal. Et encore une fois, vous avez ces retards logistiques supplémentaires. Nous avons dit : « Non, augmentons simplement. » Personne ne sait ce que demain sera. Nous prenons un risque. La pire chose qui puisse arriver si un produit ne se vend pas, c'est qu'il reste là, mais il est prêt. Ensuite, il faut trouver comment le vendre, mais vous ne pouvez pas vendre un produit que vous n'avez même pas. Toute notre énergie est donc allée à essayer de produire le produit et à nous assurer qu'il était là, en doublant, voire en triplant le temps de transit. Normalement, vous avez raison, il faut 60 ou 90 jours pour planifier la production à l'avance. Nous planifions 120, 180 jours à l'avance. Maintenant nous sommes en mai. Nous planifions déjà pour Thanksgiving et Noël. C'est l'anticipation dont nous avons besoin de nos jours.
Luke Peters : Oui, cela a du sens. Et tous les coûts supplémentaires que cela implique, parlons-en. Comment avez-vous géré l'énorme impact sur les marges pour tout le monde ? Et puis, bien sûr, il existe différentes manières de répercuter les coûts ; parfois, nous devons simplement devenir plus efficaces. Parfois, il faut les répercuter. Parfois, il faut innover et créer de nouveaux produits. Parlez-nous de la façon dont vous avez géré toutes ces augmentations de coûts et toute l'incertitude que cela crée en entreprise.
Atul : Eh bien, l'automne dernier environ. Ce sont tous les coûts que je viens de mentionner, mais l'automne dernier, j'étais en réunion avec l'un de nos principaux détaillants. L'un des points que j'ai soulevés concernait l'augmentation des coûts. La première réponse a été : « Si vous parlez d'augmentation des coûts, ne nous en parlez même pas », car ils n'étaient pas prêts à l'entendre. Nous ne sommes pas l'un des acteurs majeurs de l'électroménager. Nous n'avons pas ce levier pour dire « c'est ça ou rien ». Cela devient donc très conflictuel car il essaie d'expliquer tous ces problèmes logistiques. Et croyez-moi, tout le monde est au courant. Ce n'est pas un secret. Mais au lieu de cela, nous avons laissé les prix existants tranquilles et nous nous sommes concentrés sur l'innovation. Quels sont les produits qui doivent sortir en cette période, dont nous avons parlé concernant la santé et le bien-être, les produits plus avancés, les produits d'extérieur, entrer dans de nouvelles catégories de produits ? Et lorsque vous avez un nouveau produit ou un nouveau modèle, vous pouvez introduire le prix que vous voulez, car vous seul connaissez ce prix. Vous avez une chance de fixer ce prix. Et bien sûr, les clients doivent l'acheter. Sinon, il y a matière à discussion.
Nous avons donc laissé les modèles précédents tranquilles et nous avons dit : « Voici le nouveau modèle. » Oui, il est plus cher. Mais nous avons constaté que la plupart des clients, 60 ou 70 % d'entre eux, s'ils voient deux modèles, préfèrent acheter le modèle le plus récent. Celui qui a plus de fonctionnalités, tant qu'il correspond à leurs besoins et qu'il est pertinent. Nous avons donc lancé une nouvelle machine à laver avec une fonction d'assainissement et une fonction anti-allergène. Elle est dotée d'un déflecteur de tambour antimicrobien qui peut nettoyer les virus, et toutes ces choses-là. Et c'est notre meilleure vente. Oui, elle est 20 % plus chère, mais cela crée de la valeur dans l'esprit du client, et étonnamment, ils en vendent plus que le modèle précédent moins coûteux. C'est juste un exemple.
Luke Peters : Oui, c'est un parfait exemple, en fait. C'est un excellent moyen de surmonter cela. Je pense que c'est une bonne leçon pour tout propriétaire d'entreprise. Avant de passer à autre chose cependant : la chaîne d'approvisionnement. Le mot préféré de la Réserve fédérale en ce moment est que l'inflation est « transitoire ». Et je pense que nous tous, du moins de mon côté, pensions : « OK, cette perturbation de la chaîne d'approvisionnement va être transitoire. » Au début de l'année, je me disais : « OK, d'ici l'été, ce sera fini. »
Cela ne semble pas être le cas. C'est comme ça. Quand je parle de perturbation, je veux dire l'augmentation des coûts des conteneurs, l'augmentation des coûts d'expédition nationaux, sur tous les fronts, petits colis, camions LTL, chaque chargement, tout. Avez-vous une opinion ou une prédiction sur la durée de cela ? Cela ne peut pas durer éternellement, mais les entreprises doivent planifier en conséquence. Au début, c'était : « OK, on va dépasser ça. Cela prendra six mois », mais maintenant peut-être pas, peut-être un an, peut-être un an et demi. Quelles sont vos réflexions sur le calendrier ?
Atul : Je ne sais tout simplement pas. Je ne pense pas que les règles du passé puissent vraiment s'appliquer au futur. Premièrement, en commençant par le gouvernement, nous savons tous que le gouvernement a dit « ceci doit être ceci », ce n'est pas une pandémie, puis c'est une pandémie. Personne ne semble vraiment avoir d'idée claire car je pense que leur rôle est de calmer le public et nous tous, et de s'assurer que les choses sont gérées. Mais je pense que du point de vue de chaque entreprise, nous devons jeter tous les manuels de règles. Et dire : rien ne garantit que les choses doivent se passer ainsi ou non, tout peut arriver. Donc, quand on regarde les choses sous cet angle, cela peut durer, les conteneurs peuvent rester à 12 000 $. Vous pouvez avoir des problèmes d'approvisionnement en matières premières car soudainement les gens achètent des choses qu'ils n'achetaient pas, ils utilisent, ils conduisent de manière différente. Les gens vont dans les bureaux et ces choses changeraient. Ce sera donc un monde différent. Je pense donc que l'approche devrait être d'être préparé, fluide, flexible. Une autre analogie : quand j'étais plus jeune, je faisais du karaté, et vous aviez vos mouvements défensifs et offensifs, vous deviez toujours être prêt pour ce que votre adversaire vous ferait. Et vous deviez être prêt à esquiver ou à attaquer en une fraction de seconde. Je pense qu'un entrepreneur doit être presque comme ça maintenant, car vous ne savez tout simplement pas ce qui va se passer. Vous devez regarder toutes les variables multiples qui vous affectent et prendre des décisions basées sur cela, mais cela peut monter ou descendre, et c'est à ce point que nous devons être flexibles.
Luke Peters : Oui, cela va être intéressant. Je pense que si ces coûts continuent, cela rendra beaucoup plus raisonnable la fabrication dans des endroits comme le Mexique. Nous verrons donc si cela dure à long terme, je pense qu'il y aura un élan vers d'autres pays plus proches, en relocalisant une partie de la chaîne d'approvisionnement, mais c'est difficile à dire, ces choses ne se font pas du jour au lendemain. Ce sont de gros investissements, les gens doivent prendre de grandes décisions. Les chaînes d'approvisionnement, les composants et les pièces qui doivent être déplacés... mais il y a des discussions au sein des usines avec lesquelles nous travaillons. Donc oui, si cela continue, c'est quelque chose que nous devrons tous surveiller, c'est-à-dire plus de fabrication au Mexique pour certaines catégories.
Mais oui, ce sera intéressant. Espérons que cela ne continue pas parce que personne n'aime payer 10 000 $ pour un conteneur, ce coût est tout simplement astronomique.
Atul, vous avez donné un très bon exemple d’innovation avec des produits axés sur la désinfection. Y a-t-il une innovation clé dont vous aimeriez parler au sujet de l’année dernière ? Il peut s'agir d'une innovation produit, d'une innovation dans les processus commerciaux, ou de tout ce dont vous êtes fier au cours de votre 30e anniversaire.
Atul : Eh bien, en dehors de cela, je dirais que celle qui me rend vraiment heureux est l'innovation en extérieur, où nous nous sommes dit, d’accord, enfin dans mon cas précis. Nous avons une maison individuelle, un jardin, un barbecue et nous aimons recevoir et être reçus. Et quand nous n’avons pas pu le faire l’année dernière, nous nous sommes dit : comment rencontrer nos amis ? Nous étions quatre ou six à la fois. Nous avons donc décidé de faire un barbecue, mais j’habite à Houston, un endroit très chaud et humide. Vous faites un barbecue, vous préparez votre marinade. Et puis, quand vos proches sont là, vous passez votre temps à faire des allers-retours.
J'ai donc inventé ce réfrigérateur d'extérieur ; il est juste dehors et il est résistant aux intempéries. J'en étais vraiment satisfait, cela contribue au bien-être de chacun, je dirais. Ensuite, nous avons trouvé une autre idée : un climatiseur d’extérieur qui vous permet de rester dehors ; vous avez ce climatiseur résistant aux intempéries avec des orifices dirigés vers un petit groupe de personnes pour les garder au frais. Vous pouvez donc également rester en sécurité. Je pense qu’il s’agit d’une catégorie complètement nouvelle que nous avons intégrée à nos appareils, dans le cadre de nos compétences. Et c’est ce que nous faisons. Je suis heureux que nous ayons pu y contribuer. La famille est divertie et reste confortable.
Luke Peters : Oui, c'est une histoire sympa, en fait. Et je suis sûr que ce sera super utile pendant les étés à Houston quand il fait lourd et chaud, et c'est aussi assez spécialisé. J’aime moi-même ce genre de catégories. Vous vous lancez dans des catégories où les grands acteurs ne sont souvent pas dominants parce que c’est peut-être trop petit pour eux, et vous devez innover, voire créer de nouvelles catégories. On dirait que... que pouvez-vous dire sur l’anticipation des besoins des clients ? C’est plus important que jamais. Comment avez-vous obtenu cela ? D’où vient cette compréhension du client ? Avez-vous interrogé les clients, était-ce vraiment une intuition commerciale que vous avez eue ? Comment arrivez-vous à ces conclusions et décisions ?
Atul : Eh bien, vous avez mentionné mon livre au début, et mon livre comporte tout un chapitre sur l’innovation. En gros, j’en suis arrivé à la conclusion – je n’ai pas commencé comme ça, au début je ne faisais qu’acheter et vendre des produits. J’ai commencé à innover, à proposer des idées, etc., mais au bout du compte, je pense que l’innovation consiste essentiellement à avoir de l’empathie pour le client. Et quand je dis empathie, ce n'est pas de la sympathie, ce n’est pas un autre mot, c’est de l’empathie : avoir une compréhension étroite de ce dont le client a vraiment besoin, ce qu’il veut pour se faciliter la vie. Dans mon domaine, de quoi le client a-t-il besoin ? Donc, dans l’exemple que j’ai donné plus tôt, il y avait la santé, le bien-être et le produit désinfectant anti-allergène pour l'extérieur. J’ai senti que c’était un besoin, les clients en avaient besoin.
Ce n’est donc pas que je veuille gagner plus d’argent ou que mon entreprise réalise plus de bénéfices ou quoi que ce soit d’autre, c’est entièrement axé sur votre client. En gros, c'est la règle d’or : traitez vos clients, ou traitez n'importe qui, comme vous aimeriez être traité. C’est un prolongement de cela. Et si ce n’est pas le cas, si c’est le besoin que je rencontrais dans ma vie, d’avoir besoin d’un réfrigérateur ou d’un climatiseur d’extérieur, eh bien, comme je le dis, oui, j’en ai besoin. Et si j’en ai besoin, je vais le développer. Et je suis sûr que cela sera utile à d’autres personnes pour améliorer leur vie. C’est là que cela s’arrête, avec cette nouveauté qu'est l’empathie. Et je pense que l’empathie, je ne suis pas sûr que ce soit une compétence qui puisse s’apprendre ou que tout le monde l’a, mais je pense que c’est là que tout commence, ne pas se préoccuper de soi-même, mais des autres.
Luke Peters : Oui, vous et votre équipe êtes au service du client, et c’est autour de cela que l’entreprise doit être construite. Que voyez-vous en ce qui concerne les canaux de vente ? Évidemment, Amazon a connu une croissance massive pendant le COVID, j’imagine que cela a été un point marquant pour vous, mais voyez-vous autre chose ? Quelqu’un en particulier connaît-il une croissance très rapide et surprenante, ou s’est-il démarqué au cours de l’année passée ?
Atul : Nous fournissons des produits via différents canaux. Nous avons le canal domestique, et bien sûr Amazon, mais aussi les acteurs majeurs, tous les autres, que ce soit Home Depot, Lowe’s ou Wayfair, ils ont tous franchi le pas, Menards, tout le monde s’est lancé dans le commerce électronique, réalisant pendant la pandémie que moins de gens allaient dans les magasins pour tester les produits. Nous avons donc dû hausser notre niveau de jeu, en revenant là encore sur le fait d’avoir des stocks disponibles, d’avoir nos processus logistiques et d’expédition ponctuelle, toutes ces choses et la technologie disponible pour que cela arrive. Parce que les clients, je pense, avaient une tolérance raisonnable aux retards pendant cette pandémie ; ils disaient : « Ok, eh bien, à cause du COVID », ils acceptaient une semaine ou 10 jours, mais au-delà, il n’y a aucune excuse.
Et donc nous sommes confrontés à cela. Le client dit : « Ok, c’est le COVID, mais vous devez livrer, vous devez avoir de bons produits. Vous devez livrer à temps. Vous devez installer toutes ces choses qu’ils attendent. » Ces attentes n’ont pas vraiment changé, et si quoi que ce soit, les gens sont plus impatients, donc tout le monde doit hausser son niveau de jeu en ce moment, sans exception. Nous devons simplement rester à leur hauteur.
L’autre chose que je tiens à mentionner est que nous sommes présents sur différents marchés, comme le marché des véhicules récréatifs. Nous avions acquis l’entreprise il y a environ 12 ans et nous nous sommes lancés dans ce domaine en tant que fournisseurs de produits. Et ce secteur a explosé l’année dernière parce que les gens ne sont pas partis en vacances, ils ont acheté ou loué des camping-cars. Et quand ils font cela, pour la machine à laver... personne ne veut utiliser la laverie commune dans les parcs de camping-cars. Ils achètent donc des machines à laver. Ils utilisent, ils achètent des caves à vin pour le camping-car. Ils font tout ce qu’il faut pour rendre leur vie plus confortable afin de pouvoir passer du temps avec leurs familles dans un environnement sûr. Donc, dans ce genre de niches que nous avons pu soutenir.
Luke Peters : Oui, le secteur des camping-cars est devenu fou. C’est un endroit incroyable où être. Et vous étiez déjà là, comme vous l’avez mentionné avec cette acquisition précédente. Et je me souviens en avoir parlé, en fait, dans notre podcast initial. Et ce qui était intéressant aussi... Donc, je suppose que lorsque vous avez terminé votre livre, c’était pour vos 29 ans, n’est-ce pas ? Et puis votre 30e anniversaire d'entreprise finit par être le COVID et vous terminez le livre, je suppose, non ? Au début de la pandémie. Est-ce juste de dire cela sur le timing, ou au début de la pandémie ?
Atul : C’est le cas. Absolument. Oui. Juste au début de la pandémie. Enfin, le livre a été terminé quelques mois plus tôt et, bien sûr, il faut du temps pour le publier, le diffuser, etc. Et donc avec la pandémie, franchement, je pense que toute la formation, les difficultés et tout ce que j’ai appris au cours des 29 années précédentes m’ont été utiles. Et je pense que cela m’a préparé à la pandémie.
J’étais donc prêt, et le livre parle aussi des 101 leçons que j’ai apprises au cours de ma carrière. Chacune de ces leçons a eu un prix et a été un échec qui m’a fait apprendre, tout comme le grand détaillant l’année dernière qui m’a dit qu’il nous coupait les ponts. Mais c’était une leçon importante, celle de devoir me reprendre en main. J’écris donc maintenant le chapitre suivant, à savoir ce que nous avons fait pendant la pandémie, comment cela nous a préparés et les mesures que nous avons prises. J’espère que les lecteurs pourront en tirer des leçons, quel que soit leur domaine, sur le fait d’être préparés et d’appliquer ces processus de pensée, quel que soit leur domaine.
Luke Peters : Oui. Je pense que c’est important. Je suis sûr qu’il y a beaucoup de choses, votre réflexion a probablement beaucoup changé, n’est-ce pas ? Avec le COVID, vous pouvez ajouter de nouvelles réflexions à ce chapitre du livre, mais en même temps, comme vous l’avez dit, toutes ces leçons et toute cette expérience vous aident à naviguer là-dedans. Et en plus, c’est comme une habitude, non ? Vous êtes dans une catégorie fantastique, n’est-ce pas ? Vous êtes dans une catégorie qui soutient la maison et soutient le camping-car. Ce sont deux des plus grandes catégories de croissance.
Et qu’est-ce que, très rapidement, vous voyez pour l’avenir ? Évidemment, beaucoup d’entreprises ont reçu un coup de pouce positif du COVID, certaines ont vraiment souffert, malheureusement, mais d’autres ont reçu ce coup de pouce. Et maintenant, cela pourrait revenir à la normale, mais peut-être que la nouvelle normalité est toujours une augmentation des ventes parce qu’il y a eu un grand mouvement, une anticipation des achats en ligne par rapport aux achats en magasin. Comment voyez-vous cela dans les deux prochaines années ? Évidemment, nous voulons être optimistes pour les entreprises, mais pensez-vous qu’il pourrait y avoir un recul lorsque les choses reviendront à la normale ? Ou voyez-vous simplement que cela ne baissera pas tant que ça, parce que, vous savez, peut-être que plus de gens ont fait la transition vers l’achat en ligne. Comment voyez-vous les choses se dérouler ?
Atul : Eh bien, deux points. La première chose est que je ne crois pas que tout le monde ait reçu un coup de pouce. En fait, il y a quelques semaines, j’ai reçu un appel d’un associé de notre secteur et il me demandait comment je me portais. Nous nous étions connectés il y a six ou huit mois, il y a environ un an. Nous avions échangé nos notes et j’avais dit : « Nous nous portons bien. » Et je lui ai demandé de ses nouvelles, et il a dit qu’il ne se portait pas bien du tout. J’ai demandé : « Que s’est-il passé ? » C’était une grande surprise de l’entendre, je dois l’admettre. Et puis il a expliqué qu’il rencontrait des problèmes de chaîne d’approvisionnement et qu’à cause des semi-conducteurs et de diverses choses, il n’était pas en mesure de mettre en production beaucoup de nouveaux modèles. Et il n’a pas pu se regrouper. Et il était à court de stocks depuis six ou huit mois. Il y a donc beaucoup de gens qui n’ont pas été capables de – je ne veux pas dire profiter, mais de s’adapter à ce nouvel environnement, et qui n’étaient pas prêts à ces changements qui sont arrivés, qui ont été des changements très soudains.
Il fallait être prêt pour le changement soudain. Mais pour la deuxième partie, celle qui s’en est sortie. C’est presque comme une destruction créatrice, comme à chaque étape, comme lors de la dernière récession de 2007, 08, 09 ces années-là, si vous avez survécu, beaucoup de gens ont quitté le terrain et si vous avez réussi à passer, alors vous êtes prêt pour le prochain round. On peut presque dire que c’est comme un match de boxe, vous avez passé ce round. Beaucoup de gens ne passeront peut-être pas ce round, mais si vous l’avez passé, comme certains d’entre nous, alors je pense que nous sommes prêts pour le suivant. La prochaine phase. Je pense effectivement que les affaires vont ralentir. Il y a le même montant de revenus en circulation et les gens vont dire : « Eh bien, je veux partir en vacances. »
Je veux voyager à l’international. Je veux partir en croisière. Je ne reste plus autant à la maison, donc ils vont dépenser ailleurs. Et je pense effectivement qu’il va y avoir une réduction. Mais encore une fois, je pense que pour les entreprises qui innovent – et au bout du compte, vous devez apporter de la valeur – il y a beaucoup de concurrence sur le terrain. Tout le monde a le choix, tout d’abord sur ce qu’il veut dépenser de l’argent. Et s’ils décident de dépenser pour quelque chose, alors il n’y a aucun produit qui n’ait pas de choix. Et vous voulez être là pour rester en tête et continuer à avancer. Vous devez continuer à innover et faire, que ce soit par l’innovation produit ou l’innovation marketing, pour prouver la valeur à votre client. Cela va continuer. Et encore une fois, il y aura des éliminations au cours des six prochains mois ou de l’année. Certaines personnes réussiront, d’autres non.
Luke Peters : Oui, c’est en fait une façon très intéressante d’y penser, surtout la partie sur la destruction créatrice. Et vous avez absolument raison. Tout le monde n’a pas réussi et certains ont fait mieux, mais d’autres ont subi des impacts négatifs. Je suis heureux que vous ayez répondu de cette façon parce que, généralement, les affaires ne sont pas aussi simples que A ou B. Il y a tellement de nuances, et c’est ce qui en est ressorti. Atul, écoutez, avant de vous laisser partir, j’exhorte vraiment tout le monde à consulter votre livre, Underdog Thinking, vous pouvez le trouver sur Amazon. Nous l’aurons dans les notes de notre émission, mais avant de vous laisser partir, vous avez une équipe en Inde, vous y avez grandi, vous y êtes allé à l’école, et ensuite, bien sûr, vous avez parcouru le monde depuis, mais aux nouvelles, l’Inde souffre vraiment du COVID. Votre équipe locale est-elle en sécurité ? Quel est l’état de la situation sur le terrain là-bas ? Et pour ceux qui souhaitent aider à la situation en Inde, savez-vous s’il existe de bonnes causes vers lesquelles vous pouvez les diriger ?
Atul : Oui, absolument. La situation en Inde a fait l’objet de reportages et elle est assez mauvaise, c’est une grande population et beaucoup de défis. Le pays est très avancé avec le programme spatial, le programme nucléaire, une armée et une marine super avancées, etc. Mais d’un autre côté, vous avez une grande partie de la population qui ne peut tout simplement pas s’en sortir, qui n’a pas de ressources disponibles pour les moments où ce genre de choses arrive. Donc nous avons tous lu à ce sujet. C’est une situation assez grave. Nous avons une équipe de soutien importante en Inde, et beaucoup d’entre eux ont été touchés. Je pense que 30 ou 40 % de notre équipe était atteinte par le COVID. Nous les avons donc soutenus en tant qu’entreprise avec des congés payés complets s’ils ne pouvaient pas venir travailler et prendre du temps, et des fonds supplémentaires pour les soutenir dans cette période difficile pour aider avec les médicaments, etc.
C’est donc un défi, mais bien sûr, nous avons toujours cette planification, un plan B, pour que si une personne est à terre, malade ou en vacances, ou souffrante, peu importe, alors vous avez quelqu’un d’autre pour reprendre ce poste, cette tâche particulière pour la journée. Et nous avons travaillé là-dessus sans aucune perturbation majeure. Et il y a plusieurs façons d’y contribuer. Nous sommes nous-mêmes engagés avec la chambre de commerce locale, d’ailleurs, nous avons lancé nos produits en Inde l’année dernière.
Luke Peters : Oh, wow.
Atul : Nous avons donc des opérations indiennes. Nous vendons donc réellement des produits sous la marque Equator là-bas. Aussi au Canada, ils sont sur le point de se lancer au Moyen-Orient également, mais pour en revenir à l’Inde, nous sommes très engagés avec la communauté locale et si quelqu’un est intéressé, je serai heureux de vous mettre en contact avec la chambre de commerce locale avec laquelle nous sommes liés, qui importe des ventilateurs, etc., et qui a sa propre équipe de soutien sur le terrain. Disons, pour gérer ces ressources et savoir comment les distribuer.
Luke Peters : Oui, eh bien, merci pour cette mise à jour. Et je suis heureux d’apprendre que votre équipe va bien et que vous vous en sortez, et félicitations pour votre expansion internationale. Wow. C’est vraiment cool. Je veux dire, surtout pour une entreprise qui existe depuis 30 ans, vous apprenez encore de nouveaux tours, donc bon travail, bon travail Atul pour continuer à innover et merci encore d’être venu et d’avoir été invité au podcast.
Atul : Tout le plaisir est pour moi. Félicitations pour l’excellent travail que vous faites. J’aime écouter vos programmes et les excellents intervenants, et je vous souhaite tout le meilleur.
Luke Peters : Merci, Atul. Et je tiens à remercier tout le monde d’avoir écouté cet épisode du Page One Podcast, j’espère que vous avez apprécié cette interview. J’apprécie vraiment vos avis sur iTunes et j’espère que vous vous joindrez à nous pour la prochaine interview.